Sebuah Game Strategis Antara Unilever dan Procter and Gamble di India

[ad_1]

Persaingan di pasar deterjen di India menarik karena beberapa alasan pada tingkat makro dan ekonomi mikro. Pada tingkat ekonomi makro, seperenam penduduk dunia ada di India. Selanjutnya, pengukuran PDB per kapita menunjukkan kenaikan yang stabil dalam tingkat pendapatan di negara yang baru mengalami industrialisasi ini. Dari perspektif mikroekonomi, makalah ini membahas permainan strategis yang melibatkan perang harga antara dua pemimpin pasar di pasar deterjen, Unilever dan Procter & Gamble (P & G). Terakhir, pertimbangan etis akan dibahas karena berkaitan dengan pentingnya mempertimbangkan 'pecundang' eksogen sebagai akibat dari pemain yang terlibat dalam permainan strategis ini; yaitu, ibu dan toko-toko pop India yang menjual produk deterjen.

Unilever telah memiliki pijakan yang kuat dan tak tertandingi di India sejak 1888, ketika menjual sabun batangan pertamanya di negara tersebut. Sebagai perusahaan Inggris-Belanda, Unilever telah bekerja keras selama hampir 150 tahun untuk membangun posisinya yang dominan di pasar negara berkembang, seperti India. Keberhasilan organisasi dalam melaksanakan tujuan ini berhasil terbukti melalui hampir 70-80% pangsa pasar yang dinikmati oleh Unilever di pasar deterjen India.

P & G adalah pesaing langsung dengan Unilever dan telah menggunakan perang harga, serta kampanye iklan yang agresif, untuk mengurangi pangsa pasar Unilever. Biaya strategi ini dalam jangka pendek adalah tekanan yang dialami oleh margin operasi kedua perusahaan dan hasil keuangan bottom-line; namun, P & G secara tradisional memandang ini sebagai strategi jangka panjang yang dapat berjalan. Agar perusahaan menjadi sukses, P & G harus rajin dan bersedia menerima kerugian hari ini untuk mendapatkan keuntungan dari potensi keuntungan di masa depan.

Pertarungan sulit yang dihadapi oleh P & G jelas, karena Unilever adalah pengguna awal di pasar ini, sementara P & G baru saja memasuki pasar India pada tahun 1993. Hingga saat ini, P & G belum menetapkan nilai penuh ekuitas merek mereka yang direalisasikan di pasar luar negeri lainnya. Secara strategis, pasar India pada dasarnya dibanjiri oleh P & G dengan produk mereka sebagai upaya untuk mendorong harga di bawah biaya marjinal Unilever. P & G secara sederhana berhasil mendapatkan kontrol dari beberapa pangsa pasar tambahan di India dari waktu ke waktu, karena Unilever telah melepas pangsa pasar 90% mereka yang pernah dimiliki sejak tahun 2004.

Gim yang dimainkan oleh Unilever dan P & G sekarang akan dieksplorasi lebih detail. Baik pemain memiliki pengetahuan tentang tindakan orang lain, karena keduanya bergerak secara bersamaan. Selain itu, setiap perusahaan memiliki strategi harga kompetitif (yaitu, harga tinggi) atau terlibat dalam perang harga (yaitu, harga rendah). Game ini mirip, dalam beberapa hal, dengan game strategi "Battle of the Sexes", di mana pergerakan optimal Pareto adalah untuk satu pemain untuk menetapkan harga tinggi sementara yang lainnya dengan harga rendah, tetapi kedua pemain benar-benar ingin menetapkan harga rendah . Ekuilibrium Nash dalam permainan ini adalah salah satu di mana langkah optimal Pareto melibatkan pembayaran asimetris: P & G terus menetapkan harga produk mereka dengan harga rendah sementara harga Unilever bersaing. Unilever lebih suka berkolusi dengan P & G – dengan cara itu, kedua pemain akan mengenakan harga tinggi.

Meskipun demikian, biaya untuk Unilever dari hasil pasar ini didukung oleh fakta bahwa ia memiliki posisi kepemimpinan pasar yang kuat di pasar India – terutama di bidang pengenalan merek dan kesetiaan pelanggan. Namun, dalam jangka pendek, strategi P & G minimal efektif dalam meningkatkan pangsa pasar tambahan pada kerugian Unilever. Kedua perusahaan kalah dalam game ini dengan mengobarkan perang harga karena itu akan mempengaruhi lini bawah perusahaan, setidaknya dalam jangka pendek.

Pada kenyataannya, kedua perusahaan bertindak dengan cara yang agak mengejutkan dengan mengikuti strategi pemotongan harga yang ketat. NONA. Banga, CEO Hindustan Lever Ltd., anak perusahaan Unilever yang bertanggung jawab atas bisnis India, membenarkan skenario seperti itu dengan klaim yang menegaskan kembali posisi Unilever yang sudah sangat kuat yang dibangun selama bertahun-tahun, serta tekad perusahaan untuk tidak hanya membela itu, tetapi untuk memperkuat pangsa pasarnya. A.G. Lafley, CEO P & G, menyoroti fakta bahwa Unilever telah berada di India selama beberapa dekade, dan bahwa India adalah wilayah yang secara agresif mengejar masuk pasar dalam jangka panjang.

Dua faktor penting telah dihilangkan dari permainan ini: (1) perusahaan pesaing yang lebih kecil; dan (2) kebijakan persaingan India. Pecundang yang jelas dalam game ini adalah ibu kecil dan perusahaan pop di India. Para pemain kecil di pasar ini tidak memiliki cara alternatif yang layak untuk bersaing dalam waktu yang lama dalam skenario di mana pemain utama terlibat dalam perang harga karena modal mereka yang terbatas untuk menarik.

Ini menimbulkan pertanyaan apakah itu etis (atau bahkan legal) untuk Unilever dan P & G, sebagai oligopoli di pasar India, untuk terlibat dalam perang harga. Sayangnya, ada jawaban yang kurang jelas atau langsung untuk pertanyaan ini. Salah satu cara untuk mempertimbangkan respon yang mungkin adalah untuk mengamati kebijakan persaingan India, di mana Unilever dan P & G tampaknya melanggar, yang menimbulkan gagasan bahwa kedua perusahaan 'mungkin berperilaku dengan cara yang tidak etis. Menurut Kebijakan Persaingan Baru India, perusahaan publik dituntut untuk mencegah praktik monopoli, restriktif, dan tidak adil. Termasuk, adalah praktik yang eksklusif bagi pemain lain dengan menciptakan penghalang bagi pemain baru atau memaksa pesaing yang ada keluar dari pasar.

Para pendukung perang harga, dalam jangka pendek, adalah konsumen India karena mereka menerima produk berkualitas sama dengan harga yang sangat diskon. Pertimbangan etis lain mungkin menyoroti fakta bahwa banyak konsumen di pasar India tidak akan memiliki akses ke produk deterjen berkualitas, yang merupakan barang yang dibutuhkan untuk mencapai standar hidup yang dapat diterima. Satu fakta tetap: kisah ini sedang berlangsung secara real time dan banyak jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan yang terkait akan membutuhkan pengamatan lanjutan dari dinamika pasar antara Unilever, P & G, dan pemain lain di pasar deterjen India.

[ad_2]

Top 11 Ground Rules Untuk Melakukan Sesi Perencanaan Strategis

[ad_1]

Melakukan sesi perencanaan strategis yang baik sangat penting untuk keberhasilan rencana strategis yang kuat; salah satu yang mencakup tujuan dan sasaran yang spesifik dan terukur, memberikan arahan yang jelas bagi organisasi. Untuk memastikan bahwa retret perencanaan yang sebenarnya seproduktif mungkin, aturan dasar harus ditetapkan dan didiskusikan sebelum dimulainya. Artikel ini memberikan daftar 11 aturan dasar yang saya yakini penting dalam mengelola retret perencanaan yang berhasil.

1. Sajikan agenda atau jadwal tertulis untuk hari itu sehingga semua orang mengetahui kegiatan hari itu. Pastikan untuk mendiskusikan waktu makan dan istirahat, tanyakan apakah ada item agenda yang perlu klarifikasi, dan tanyakan apakah ada tambahan dalam agenda. Ada kalanya suatu penambahan dapat diminta tetapi tidak perlu terkait dengan sesi perencanaan strategis. Jika ini masalahnya, letakkan masalah di "tempat parkir". Jika waktu tetap di akhir sesi, Anda dapat mendiskusikan item pada saat itu atau memasukkannya ke agenda untuk rapat dewan berikutnya.

2. Minta peserta untuk hadir dan terlibat sepenuhnya untuk seluruh sesi. Perhatian mereka harus difokuskan pada agenda dan kegiatan hari itu, bukan pada pekerjaan atau masalah pribadi.

3. Minta peserta untuk mematikan ponsel mereka selama sesi perencanaan. Ini akan mencegah gangguan yang tidak perlu, dan mencegah orang dari membaca pesan teks atau SMS. Interupsi harus dijaga seminimal mungkin, karena dapat mengganggu dan memutus aliran percakapan.

4. Minta peserta untuk saling menghargai komentar, ide, dan saran masing-masing, apakah mereka setuju atau tidak setuju. Karena Anda ingin seseorang menghormati pikiran Anda, perlakukan mereka dengan cara yang sama. Selain itu, Anda mungkin tidak setuju dengan apa yang dikatakan seseorang tetapi mungkin joging sesuatu dalam pikiran Anda yang penting untuk disebutkan.

5. Pastikan setiap peserta diberi kesempatan untuk sepenuhnya mengekspresikan ide-idenya tanpa gangguan. Jika Anda merumuskan pikiran dalam pikiran Anda ketika seseorang berbicara, Anda benar-benar tidak mendengarkan orang itu. Pastikan orang yang berbicara mampu menyelesaikan pikirannya sebelum Anda mengekspresikan pendapat Anda.

6. Tergantung pada waktu yang ditentukan untuk setiap item agenda, Anda mungkin harus membatasi komentar setiap orang. Di muka, beri tahu orang-orang jika ada batas waktu mengenai berapa menit mereka harus mengungkapkan pendapat mereka mengenai item tertentu. Jika Anda menetapkan batasan waktu, pastikan seseorang ditunjuk sebagai pencatat waktu.

7. Komunikasikan bahwa tidak ada ide adalah ide yang buruk. Peserta harus merasa bebas untuk bertukar pikiran. Beberapa ide terbaik berasal dari pikiran spontan, karena satu pemikiran bisa menjadi batu loncatan untuk pemikiran lain.

8. Hindari "kami melakukan itu di masa lalu dan tidak / tidak akan berhasil." Mencekik pikiran seseorang dapat mencegah mereka menyarankan orang lain. Selain itu, sementara tindakan atau upaya tidak berhasil di masa lalu, mungkin dapat berfungsi hari ini dengan beberapa penyesuaian.

9. Sarankan bahwa jika Anda melihat seseorang yang diam atau tidak berkontribusi, mintalah masukan dan ide mereka. Salah satu cara untuk mencegah orang-orang agar tetap diam adalah berkeliling dalam lingkaran dan meminta mereka untuk memasukkan.

10. Diskusikan kerahasiaan, karena beberapa diskusi harus dijaga kerahasiaannya (mis., Mendiskusikan masalah karyawan, mitra kolaboratif yang tidak menarik berat badan mereka). Barang-barang rahasia harus diputuskan terlebih dahulu. Jika Anda merasa perlu, Anda dapat meminta peserta menandatangani pernyataan kerahasiaan sebelum memulai retret.

11. Pastikan bahwa peserta memiliki pernyataan misi organisasi di depan mereka dan terus melihatnya selama sesi perencanaan. Ingatkan mereka bahwa ide atau saran apa pun untuk merencanakan sasaran dan sasaran harus berhubungan langsung dengan pernyataan misi.

Dengan mendiskusikan dan menetapkan aturan dasar untuk sesi perencanaan strategis, ini akan membantu retret berjalan lebih lancar dan efisien, menghasilkan peningkatan produktivitas. Dengan menetapkan aturan dasar di muka, Anda meletakkan dasar untuk masukan spontan, ide dan pendekatan baru, komunikasi yang terbuka dan jujur, dan pemecahan masalah secara kreatif. Ini tidak hanya akan membantu Anda dalam mengelola sesi perencanaan Anda, tetapi ini juga akan membantu Anda mengembangkan rencana strategis yang solid.

Hak Cipta 2009 © Sharon L. Mikrut, Hak cipta dilindungi undang-undang.

[ad_2]